変化を嫌う中高年

定例の会議が始まる。アジェンダに沿って各種の報告がされる。特にめぼしい内容もない。続いて継続審議中の新規事業の方向性について若手社員から新しい提案がされた。アイデアはまだ粗削りで現実的ではない部分も残っているがこれからブラッシュアップしていけば面白い企画になる可能性もありそうだ。
一通り概要の説明が終わり詳細な説明に移ろうというときだった。

「全体がよく見えない。もっときちんと説明してくれ」

会議を統括する部長が声を上げた。(いやいや、全体については彼が今、わかりやすく説明してくれたでしょ)と思ったが、部長は人の話を聞く気がまったくないらしく「わからない」を繰り返す。

要するにこの部長は”新しいことは何もやりたくない”のである、少なくとも自分が担当している部署では。
このテの中間管理職は実に多い。失敗したらどうするんだとか責任は取れるのかなどと言い始めてイチャモンをつける。責任を取らせるために会社はアンタに高い給料を払ってるんでしょうが!と言いたいところだが報復人事も怖いので誰も言い出せない。つまり自分のいる間は変革したくないのだ。
新しいことを始めれば必ずリスクを伴う。失敗すれば責任を取らされるのは自分だ。責任を取らされないまでも社内での評価が下がって次のボーナスにも悪影響が出るかも知れない。家のローンだってまだ残っている。それなら今のまま現状維持で何もせず、そこそこの評価をもらっていたほうがいいというわけだ。

他にも「私の一存では決められない」とか「内容がよく分からない。もっと端的に言ってくれ」などと言って若い芽を摘もうとする中間管理職は多い。
しかしこんな中間管理職をその地位まで引き上げたのは他ならぬ経営陣である。上司へのゴマすりだけが取り柄の部下を可愛がって中間管理職に据えたのは経営者だ。つまり経営者も”これでいいのだ”と思っているのである。これではせっかくやる気のある若手も面白くない。面白くないからその会社を見限って他へ転職していく。残るのはやる気のない事なかれゴマすり部下だけだ。そのくせ経営者は言う。「うちは人材不足だ」と。優れた人材を自ら手放しているのは自分だということに気づいていない。

やっていることといえば、自分への”抵抗勢力”を可視化してその力を弱めることだけだ。しかしその経営者や中間管理職が考えている”抵抗勢力”こそが現状を打破して事業を大きく伸ばすためのタネだということがわからない。だからいつまで経っても収益は低迷し続ける。

何かを変革するには変革できるメンバーを集めなければならない。それが”チェンジマネジメント”の第一歩である。誰でも一人だけでは変化は起こせない。だから変革を推進するためのコアメンバーを集めるのだ。そのコアメンバーに値する人材は恐らく現在も社内にいる。気づいていないだけだ。いやそれどころか煙たい存在として既に窓際に追いやってしまっているかも知れない。

まずは苦言を甘受する度量の広さを持つことから始めるべきだ。苦言を呈する事は誰だってやりたくない。相手の意見に異論を挟んで否定するにはそれなりの労力が必要だ。相手から疎ましがられるかもしれないし楽しいことではない。相手が心地いいと思うようなことを言っていれば相手も喜び、自分も厚遇されることが分かっているのだから。それでも自分に意見してくるのは情熱を持っているからだ。だから耳に痛い意見ほど心して聞く必要があるし、意見してくる人には感謝しなければいけない。

しかし中には目立ちたいだけで”反対するために反対する”輩もいないではない。そんな輩の意見まで有難がって拝聴する必要はない。ではそれをどこで見分ければいいのだろうか。

目立ちたいだけの輩にはそもそもポリシーがない。反対して否定することが目的なので一般論以上の意見を持っていない。目的を達成するまでのロードマップが曖昧で具体性がないわけだ。だからそれを判断するには話を最後まで聞いた上で目に見える具体策が示されていなければ「具体的には?」と訊けばいい。その時に「詳細はこれから議論して詰めていけば…」などとはぐらかそうとするならそれは真面目に考えていない証拠である。国会の野党答弁と同じだ。

変革を具体化する段階まで話が進んだなら今度は”影響力が高い抵抗勢力の見える化(特定)”をする。”何もしたくない属”を洗い出してプロジェクトから排除する。ただプロジェクトメンバー全員が”イケイケドンドン”になってしまうと思わぬ落とし穴に足を取られてしまうので、プロジェクトリーダーには推進力とともにブレーキ力のある人材を登用しなければならない。
ここが一番の肝になるのだが、こればかりは社内にいなければ外部から引っ張ってくることも必要だ。外部から引っ張ってくる場合、社内の信頼も薄い代わりにしがらみもないという利点もある。リーダーに実力があれば自然と信頼は寄せられる。それでもダメなリーダーだとメンバーが思うならリーダーを早めに交代させる必要もある。

そしてこれは必ず経営者自らのトップダウンで行わなければいけない。責任は必ず経営者自身が負うという覚悟を見せなければ誰もついてこない。誰だって屋根に上がってから梯子を外されるのはゴメンだ。

最後は「変革にチャレンジした者の評価」だ。変革が成功した時に評価を与えるのは普通だが、成功しなかった時にも内容に応じて一定の評価が必要だ。なぜなら「やった」または「やろうとした」勇気への見返りだからだ。
何もせずに安穏と暮らしていくことは誰にでも出来る。しかし何かを変えるには応分の勇気と努力が必要だ。それに対して何の評価もしなかったり、ましてやマイナスの評価をすることは、何かをこれから変革しようとしている新しい芽を摘んでしまうことになるのだ。